Krisehåndtering: 5 fejl og faldgruber, du bør undgå i en krise

Din virksomhed bør være godt forberedt til at håndtere en eventuel krise, ulykke eller hændelse. Faktisk er det et lovkrav, at virksomheder laver en beredskabsplan for sine medarbejdere, der viser, hvordan de skal forholde sig i nødsituationer, og hvordan de skal håndtere hændelser og kriser (Arbejdstilsynet, Miljøstyrelsen & Arbejdsmiljøgruppen).

I krisesituationer er vi under pres og derfor mere tilbøjelige til at ty til ’genveje’ og overse de fejl, som de kan føre til. Og af den grund er det særligt vigtigt at have en plan, der er forberedt på forhånd, til den slags situationer.

I dette indlæg gennemgår vi 5 fejl og faldgruber, du skal være opmærksom på i din krisehåndtering. Eller… faktisk skal du være opmærksom på dem, før det sker, så I sikrer en god håndtering af krisen.

5 typiske faldgruber i en krise

#1 Eksponentiel blindhed

Evolutionen har lært os, at mennesker, afgrøder og dyr udvikler sig jævnt, på lineær vis over tid. Pandemier, brande og andre kriser udvikler sig ofte eksponentielt. De breder sig med stor hast.

Den 23. februar 2020 var der ti registrerede tilfælde af COVID-19 i Storbritannien. Politikerne forestillede sig en lineær vækst og mente, at sundhedsmyndighederne kunne klare situationen. Men antallet af tilfælde blev fordoblet hver tredje eller fjerde dag, og en måned senere var der over 12.000 tilfælde i UK, og den første nedlukning kom.

Hvis nogen poster et opslag med dårlig omtale af din virksomhed på de sociale medier, og opslaget bliver set af 10 personer, der deler det, så kan den dårlige omtale være set af flere tusinde mennesker – måske millioner – når dagen er omme.

Med ’eksponentiel blindhed’ mener vi, at du formoder, at en krise vokser lineært i et tempo, hvor du kan følge med, som tingene sker. Hvis du gør det, vil du sandsynligvis overse vigtige signaler om at ændre kurs og prøve en anden tilgang eller prioritere anderledes. Sørg derfor for at få alle signaler med og forbered dig på det værst tænkelige scenarie.

#2 Fokus på udfald

Ingen kan lide at tænke tilbage på de fejl, vi har begået. Det er meget rarere at tænke på vores succeser.

Det gælder også i krisesituationer: De første løsninger, vi kommer i tanker om, minder oftest om dem, vi har brugt med succes i tidligere situationer. Det er også grunden til, at vi ikke altid lærer noget af en hændelse.

Ved en brandslukning vil indsatslederen først og fremmest tænke på alle de brande, der blev slukket ved at pumpe mere vand på, og hvor alle kom ud med livet i behold; ikke på de gange, hvor den strategi ikke virkede.

Vores fokus på (positive) udfald kan eskalere – hver gang vi slipper afsted med lidt mere, bliver vi endnu dristigere næste gang. En bilist, der kommer sikkert hjem efter én drink, tager måske to drinks næste gang. Husejeren, der ikke måtte evakueres under det sidste stormvarsel, undlader måske at sætte stormskodder op næste gang. Inden katastrofen med Colombia-rumfærgen i 2003 var NASA ’sluppet afsted’ med mindst 14 tidligere rumfærgeskader. Tærsklen for skader blev så at sige hævet for hver succesrig opsendelse, indtil den fatale opsendelse, hvor fartøjet gik i opløsning.

Det er naturligt at tænke på, hvad der før har virket, når man står i en presset situation. Men sørg for at tænke alle alternativer igennem ud fra den specifikke situation, du står i eller forbereder dig på.

#3 Bekræftelsesbias

Prøv at tænke tilbage på en stor beslutning, du engang har taget. Det kan for eksempel være beslutningen om at købe et hus, invitere en person på en date eller at tage imod et jobtilbud.

Hvis du stadig bor i det samme hus, stadig er sammen med din date eller stadig er glad for din karrierevej, vil du sandsynligvis føle, at du tog den rigtige beslutning. Det er beroligende at få bekræftet, at vi har truffet det rigtige valg, og vi undgår helst at tænke for meget på de ting, der peger i den modsatte retning.

Det skyldes måden vores hjerner er bygget på. Neurospecialister har identificeret dele i hjernen, der lukker ned, når vi bliver præsenteret for oplysninger, der er i modstrid med vores aktuelle overbevisninger, og lykkeområder, der lyser op, når vi bliver bekræftet i vores opfattelse.

Bekræftelsesbias kan være sundt for vores psyke. Det forhindrer os i at spilde vores liv på at spekulere på, om vi skulle have valgt en bedre partner, bopæl eller karriere. Når vi skal håndtere en krise, må vi imidlertid være mere fleksible og kritiske over for vores egne eller andre beslutningstageres valg. Vi er også nødt til at forberede os på, at planen måske ikke virker og må skrottes, og det er okay.

#4 Flere hoveder er klogere end ét?

Ville vi opnå bedre beslutninger i en krisesituation, hvis vi sammensatte et team af både overforsigtige og risikovillige personer, pessimister og optimister, detaljeorienterede personer og personer med det store overblik?

Forestil dig to børn på en legeplads. Det ene barn er meget forsigtigt og bange for at bruge rutsjebanen. Det andet barn er overhovedet ikke bange og elsker at kravle op den forkerte vej. Hvis de to børn blev sat sammen for at lege, tror du så, at de ville ’udligne’ hinandens adfærd, så de begge to ville lege ’normalt’? Sandsynligvis ikke.

Alligevel er der mange, der tror, at en gruppe af mennesker træffer mere ’afvejede’ beslutninger end enkeltpersoner. Psykologisk forskning har imidlertid vist noget andet. Uden den rette støtte, information og udfordring vil en gruppe være villig til at tage større risici end en enkeltperson.

Den amerikanske socialpsykolog, Irving Janis beskrev, i 1972 dette fænomen som ’gruppetænkning’. Kendetegnene ved gruppetænkning omfatter en urokkelig tro på gruppens beslutninger, godt understøttet af gruppepres og selvcensur. Dette hænger tæt sammen med punkt #5 nedenfor…

#5 Imod strømmen

Vores forfædre var nødt til at være en del af en gruppe for at overleve. Dette behov for at høre til har vi stadig, og derfor kan det være svært eller ubehageligt at udtrykke en mening, der går imod alle andres. Selv i situationer uden stress, hvor vi møder nogen, vi ikke kender, forsøger vi at passe ind.

Dette er blandt andet blev påvist i en klassisk undersøgelse fra 1950’erne, hvor Professor Solomon Asch bad deltagerne om at sammenligne længden på nogle linjer på et stykke papir. Se på linjerne på figur 2; hvilken linje (A, B eller C) har samme længde som sammenligningslinjen?

Spørgsmålet virker simpelt og ukontroversielt, men cirka 3 ud af 4 deltagere svarede forkert mindst én gang. De vidste ikke, at de andre deltagere var blevet bedt om at give et forkert svar, og de blev først bedt om at svare, efter de havde hørt flere andre deltagere give det forkerte svar. Det er alarmerende, at størstedelen af deltagerne gav efter for presset og svarede forkert.

Forestil dig nu en fast sammentømret gruppe af beslutningstagere, der hurtigt skal træffe den rigtige beslutning i en situation under pres, velvidende at den forkerte beslutning kunne forvandle krisen til en sand katastrofe. Hvor mange af dem, tror du, ville være parate til at stå op imod deres kolleger og udfordre en beslutning? Ville du selv?

4 tips til at undgå fejl i din krisehåndtering

Selvom vi ved, at vi begår fejl, forhindrer det os ikke i at gøre det. Derfor har vi brug for planer og processer, der opfanger fejl, før de bliver til katastrofer. Vi er også nødt til at være fleksible nok til at anerkende, når en plan ikke virker og må udskiftes.

Planlæg, øv, planlæg, øv

Mange hændelser forløber anderledes, end vi tror, og så må vi ændre vores planer.

Derfor er vi nødt til at planlægge, hvad vi skal gøre i en given krisesituation, inden den opstår. Dvs. under rammer, hvor vi har tid og ro til at gennemtænke alle aspekter med vores langsomt tænkende hjerne. Og når vi har planlagt, skal vi øve.

Jo mere vi øver vores beredskabsplan, jo større er sandsynligheden for, at vores hurtigt tænkende hjerne tager de rigtige beslutninger, når krisen indtræffer.

Det er umuligt at lægge planer for enhver krise, du kan komme ud for. Men du kan planlægge og øve en lang række scenarier og opbygge nogle færdigheder, der kan anvendes, når der sker noget.

Den mest almindelige form for øvelse er brandøvelser, hvor en alarm går, og personalet går ud til samlingsstedet og bliver registreret. Men ikke alle øvelser behøver at være fuldskalaøvelser. Skrivebordsøvelser med de vigtigste beslutningstagere er en omkostningseffektiv metode til at afprøve kommunikation, teknologi og procedurer. Du kan afprøve de mest sandsynlige nødsituationer - og de mere usandsynlige.

Efter enhver form for øvelse bør planerne og processerne altid gennemgås og forbedres, så folk er fuldt forberedte, når de skal bruge dem i praksis.

Hold statusmøder

Når vi er under pres, mister vi nogle gange tidsfornemmelsen, og derfor kan man ikke forvente, at der er nogen, der bemærker det, hvis krisen udvikler sig hurtigere end forventet, eller hvis planen ikke virker som forventet. Vi har brug for et system, der samler og opsummerer alle de vigtigste signaler for beslutningstagerne, og udsender alarmer, når vi er nødt til at stoppe op og genoverveje vores plan – også selvom vi ikke synes, at der er tid til det.

Statusmøder kan foregå fysisk eller virtuelt, afhængigt af den pågældende krisesituation. Der kan fx planlægges 2-minutters møder hvert 20. minut i forbindelse med en brand, eller halvdagsmøder hver uge i forbindelse med en pandemi.

Lange eller hyppige statusmøder kræver imidlertid en vis struktur for at undgå bekræftelsesbias og gruppetænkning. Du har brug for en proces, der kræver, at beslutningstagere reagerer på bestemte beskeder – fx om kommunikation med andre involverede parter, status for udstyr eller krisens udvikling. Opstil kriterier for signaler, der ikke må ignoreres – såsom olietryktest eller tegn på brandspredning eller skader på udstyr over en defineret tærskel.

Skab en teamdynamik

Et succesrigt team besidder tilsammen al den nødvendige viden til at håndtere en situation. Det kan omfatte alt fra driftsmedarbejdere til eksterne specialister. Men når du skal samle et hold, handler det ikke kun om at have en person fra hvert enkelt færdighedsområde. Teammedlemmerne skal samarbejde om et fælles mål og kommunikere ærligt med hinanden.

For at undgå gruppetænkning kan du overveje at tage en ny person ind for at få et friskt blik på tingene. Der er større sandsynlighed for, at en person, der ikke har været involveret i den oprindelige plan, vil foreslå en ny tilgang, hvis det er nødvendigt. En mulig løsning er at ansætte en person, der fungerer som ‘djævelens advokat’, og som har til opgave at stille spørgsmål og understrege fejl og mangler ved andres idéer.

Resultaterne af Aschs stregsammenligningsstudie understøtter denne metode. Når blot én af de ’indviede’ deltagere blev bedt om at give det rigtige svar, var det nok til, at der var flere ’uindviede’ deltagere, der fastholdt det rigtige svar, selvom alle de andre ’indviede’ stadig var i overtal og gav det forkerte svar.

I en variation af linjesammenligningsstudiet bad Asch deltagerne om at skrive deres svar ned uden at vise det til resten af gruppen. Det fik færre til at vælge den forkerte linje. Tekniske løsninger, der gør det muligt for de involverede parter at svare fra forskellige steder frem for at mødes på ét sted, kan reducere gruppepres.

Brug et digitalt værktøj til krisehåndtering

Med et digitalt værktøj kan du altid have din kriseplan lige ved hånden, og beredskabet er kun få klik væk.

I vores software kan du forberede din beredskabsplan, så den er klar, tilgængelig og håndterbar, hvis en krise opstår. Samtidig kan softwaren og mobilappen være med til at ’guide’ dig igennem situationen, så du minimerer fejlene og sikrer, at alle er med.